2月23日，在歐洲訪問的王健林董事長成為首位在牛津大學主講公開課的中國企業家。這是繼2015年哈佛大學公開課之后，王健林再次登上全球頂級大學的公開課講臺。現發布董事長公開課以及互動環節全文：

萬達國際化

（2016年2月23日 牛津大學）

萬達集團董事長 王健林 

非常榮幸有機會在牛津大學公開課上談萬達國際化的體會，因為時間關系，我先做一個簡短演講，剩下時間歡迎大家提問。我演講的題目是《萬達國際化》，講四點：

一、國際化理由

一是做大企業規模。有些產業要做大規模，必須國際投資，特別是在娛樂、體育這些行業，國外市場比中國發達，這是萬達國際化的重要原因。

二是成為國際企業。2015年有篇最牛辭職信紅遍中國，一位教師在辭職信中說：“世界那么大，我想去看看”。我想借用這句話來說萬達，“世界這么大，我想去闖闖”。

萬達企業文化核心一直是8個字。88年創立公司時，我提出企業文化核心是“老實做人，精明做事”。那時中國剛改革開放，做生意騙子很多。我們就講誠信，提倡“老實做人”；同時還要“精明做事”，別人騙我一次是他的錯，但騙我兩次就是我的錯。發展幾年，企業有了一定財富積累，企業文化核心又改成“共創財富，公益社會”，提倡大家共同創造財富，同時對社會做貢獻。2004年，萬達對企業文化做了一次全面提升，梳理總結萬達的企業目標、發展宗旨、經營原則等，提出“國際萬達，百年企業”。當時知道“百年企業”是做長久的企業，但“國際萬達”究竟是什么還不太清楚，所以這個口號提出后，國際化并沒有馬上實施，直到2012年萬達才真正開始國際化，但這說明萬達很早就有國際化志向。

說起萬達國際化還有一個故事，好像是天意。萬達最早的名字叫西崗開發公司，主要做房地產開發，92年企業搞股份制改造，覺得這個名字太土，決定改一個名。當時搞了一次企業名字有獎征集，花2000塊錢作為獎金，大概兩百人投稿，從中選出十來個，一個個介紹他們起的名字和標識，大概是第3、4位入選者提出的方案被我們采用。這就是現在的萬達標識，深藍色，由萬達的拼音字母WANDA變形為海浪和航船。為什么用藍色呢？因為萬達是海邊誕生的企業。為什么外面要畫一個圓圈呢？設計者說是走向世界。我們覺得這個寓意好，就采用了，那時萬達還沒走遍中國呢。所以萬達剛開始就有志于成為國際企業，沒有這種志向和目標是不可能走到今天這一步。

三是規避經營風險。有句俗話講，不要把雞蛋放在一個籃子里，企業跨國發展意味著減小企業經營風險。一個國家發展得再好，經濟也有調整時期，但全世界經濟同時出現大調整、大蕭條，這種幾率是極低的。而且中國政府也鼓勵中國企業全球配置資源，利用全球市場。所以從規避企業經營風險角度，我們也應該走全球化道路。

二、國際化戰略

1、并購為主

萬達海外投資以并購為主、投資為輔。為什么這么做？因為從英國工業革命到現在，世界市場特別是一些主要市場領域，基本上都被先進入的企業瓜分了。如金融行業，不通過并購，自己進去重新闖蕩，雖不能說絕對沒有機會，但也基本沒有機會?，F在萬達搞體育產業，各種國際品牌體育賽事所有權、轉播權，基本都被老牌家族公司或跨國公司瓜分，我們要進去，只能靠買。有人在中國媒體上說萬達“就知道買買買”，我就問他，如果我不買，你告訴我怎么辦？

2、相互關聯

有些人講中國企業是不買對的、只買貴的。但萬達國際化重點在于買得對，什么叫買得對？我們有兩條標準，一是與萬達現有產業有關聯。萬達國際化進入的產業都是萬達已經在干的，不管是不動產，還是文化、體育、旅游，都是萬達現在正在從事的產業。這樣做的好處是我們有一定的知識積累和人才儲備，了解行業是怎么回事。二是萬達不管跨國并購還是投資項目，都要求這些業務能移植到中國，能在中國獲得更快發展。舉一個體育公司并購例子，萬達2015年并購了世界最大的鐵人三項公司——美國WTC，并購公司不到半年，我們就把鐵人三項比賽在中國廈門、合肥落地了。這項運動過去在中國是一個盲區，我們推廣后，大眾才知道鐵人三項到底是什么。目前中國在這方面運動人數也少得可憐，13億多人口中只有200多人從事這項運動。我們在中國推廣這項運動，至少可以做到幾十萬人參與。因為中國正進入健康時代、全民跑步時代，擁有巨大的發展空間。WTC在國外很難做到快速增長，一般有百分之幾的增長就不錯了，只有在中國才能獲得更多增長點、更快增長速度。

3、本土人才

萬達國際化強調使用本土人才。萬達2012年并購美國AMC公司時，因為它是電影終端渠道，美國政府對這種類型公司的并購有一定限制。我去找美國駐華大使駱家輝先生，請他為我們寫一封推薦信，向美國政府推薦。他首先就問，萬達買AMC，是不是準備把大批中國電影賣到美國去？我說這不太可能，就算我想把中國電影賣到美國，也要看是不是有那么多人來看，電影不好觀眾是用腳來投票的。然后他又問，萬達是不是打算派中國人到美國去管理？我說這不會，并購后公司管理層全走了，其實意味著并購失敗。駱先生挺高興，給我們寫了推薦信，再加上其它因素，最終萬達并購AMC獲得了美國政府批準。

萬達并購AMC后，只派了一個聯絡員。這就帶來一個問題，我們并購的對象原來的股東都是大型跨國企業，別人搞不好，萬達來了憑什么就能搞好呢？我們發現,并購企業最好的管理辦法是留住原來的管理層，使之更好地工作。萬達并購美國AMC已被哈佛大學商學院作為教學案例，做這個案例的教授到我們公司調研，說了兩句話，非常經典。首先，一切都沒變。還是AMC這家公司，名字沒變，管理層沒變，經營地點也沒變；其次，一切都變了，公司發生了深刻改變。不愧是搞研究的教授，總結得不錯。我說，過去中國企業那點管理學思想，基本都是從西方學來的，但我們在應用層面有自己的優勢。管理最基本的是“制度設計”，其中最核心的是調動人的積極性，而不是把制度設計成對待管理層就像防賊。當然前提是因為萬達并購后使AMC有了真正的主人。之前持有AMC的摩根斯坦利、凱雷、黑石等在美國也都是赫赫有名的優秀企業，但是幾家公司共同持股，股份都差不多，誰也做不了主，現在萬達說了算。萬達并購AMC時，全球金融危機影響還在，工作崗位不像現在這么穩定，我們就跟管理層簽訂五年工作合同，而且規定，對于超出經營目標的利潤，管理層和萬達一九分成，一下就把他們的積極性調動起來，使公司一年就發生變化，第二年就實現上市。從中我也悟出一條，到世界上任何一個國家去并購和投資，都是要盡可能留住原來的管理團隊，使用本土人才，想辦法調動他們的積極性，不要想著走哪都派中國人過去。

三、國際化進展

萬達已經成為中國企業、特別是民營企業國際化的代表，從2012年到現在三年多時間，在全球十多個國家投資，投資額超過150億美元，其中在美國一個國家就投了100億美元，所以我在美國是很受歡迎的。萬達2012年并購AMC時，我承諾十年之內至少在美國投資100億美元，第二天一家美國媒體刊登了一篇文章，標題是“王先生，希望你遵守承諾”。我的話說完三年，2015年萬達已在美投了100億美元。我讓我的助手去跟他們說，希望再登一篇文章，“王先生提前兌現承諾”。萬達在英國投資12億英鎊，有2600多名員工。昨天在《萬達哲學》英文版全球發布儀式上，我們和英國政府還洽談了一個大的投資項目，希望能盡快落實。

萬達國際化雖然時間不長，但步伐蠻猛，而且進展比較順利，但是我已從辯證法角度來看待萬達跨國發展：沒有失敗就意味著離失敗越近，萬達在今后的國際化進程中不排除摔跟頭，但是我們有一個原則，只要不發生顛覆性風險，就要去做這件事。其實勇敢邁出這一步才覺得，國際化也沒什么了不起。

四、國際化目標

一是海外收入大幅增長。萬達在去年提出未來五年新的戰略目標，即到2020年實現“2211”目標，就是到2020年，企業資產超過2000億美元，企業市值超過2000億美元，收入超過1000億美元，凈利潤超過100億美元，其中30%以上收入來自海外。衡量一家企業是不是跨國企業，一項核心指標是海外收入有沒有超過30%。有國際業務的企業，一種是在本國生產產品，然后賣到世界各地，這只能算產品國際化；一種是在一兩個國家有投資，但是占全部業務比重小，管理方式、人才結構以及企業文化都沒達到跨國企業水平。所以，真正的跨國企業不僅要求企業規模足夠大，至少數百億美元，而且企業收入至少30%來自海外。今年萬達海外收入將達到100億美元左右，距離2020年目標還有不小差距，還需要持續努力才能實現。

二是成為一流跨國企業。萬達不僅要成為一流企業，而且加了一個限制詞，要成為一流的跨國企業。萬達如果實現“2211”目標，企業資產、收入、凈利潤排名，一定能排在世界前幾十名。這個目標也在激勵我們公司，也激勵我個人持續努力。有人形容我是中國最成功的企業家，很多人問我為什么成功，我講了很多原因，其實最核心的一點是勤奮，所謂天道酬勤，如果不勤奮，所有的條件都不可能變為現實。正因為萬達有遠大的企業愿景，所以現在還持續保持著快速增長，2015年實現收入、資產、利潤同比2014年增長20%。大家覺得增長速度很快，但對萬達來講，這是多年來增速第一次掉到30%以下。在此之前，我們每一年都保持30%以上的增長，隨著全球經濟的重大調整，中國經濟的持續放緩，我們的發展速度也降了一點，但依然保持較快速度增長，這也是萬達最終成為一流跨國企業的保證。

謝謝大家！

 

問答部分：

主持人：一個跨國企業需要很好的溝通，同時也需要各地管理人員的自治。萬達既要保證系統內各公司溝通順暢，又要確保他們有自主權利，是否在這方面遇到過問題？

王健林：現在我們公司有很多老員工，跟著公司一步步鍛煉起來，現在隨著企業國際化，業務轉移，英語短板就顯出來了，現在萬達的旅游公司、體育公司、娛樂公司，這些公司的業務大部分都要跟外國人打交道。所以很多人很優秀，就是英語這一塊是短板。

現在我們招人就是兩條，第一條，中國人英語好的排在前面，第二條，外國人會說中國話的優先。在中國經常能碰到老外，但是一張嘴普通話比我們中國一些人說得還好。任何企業管理都找不到標準答案，都要靠自己去摸索，這就是我的回答。

主持人：許多向海外擴張的中國企業都是國企，但他們的國際化尚未成功。下面是來自金融時報James Kynge的提問：這些企業國際化是否出于非商業的動機？所以也部分地導致其投資出現問題？

王健林：我首先做一個說明，國際化私營企業可以做得很好，國有企業也有做得好的，但是總體上私營企業比國有企業做得好。原因是私營企業的老板可以做的時間長一點，國有企業的老板很難制定長遠目標，在任時間也就兩三年，長一點可能就換人了，這是一個問題。除了領導任職時間長短的問題，國有企業還有不適應國際化的制度設計，審批流程太長太慢等問題。

現在萬達正在泰晤士河邊建一個最高的建筑，里面有倫敦最高端的酒店。這個項目可以說是我們白賺了一個酒店，當時萬達負責海外發展的老總正好到這邊出差，碰上一個銀行要拍賣這個不良資產，對方要求一個星期內交錢，要不就上市拍賣，公開拍賣的話價格肯定會貴很多。當時他給我打電話，我以為聽錯了，我說你再確認一下，他說每平米900英鎊，我說是不是聽錯了？我做房地產這么多年，我說每平米9000英鎊的話似乎還比較合理。后來他確認了以后跟我說確實是每平米900英鎊這個價格，我說你馬上簽協議，三天把定金付了，但如果是國有企業很難做這種決策。

主持人：上個月您剛收購了傳奇影業。當您提到萬達在地產業競爭力的時候，您提到執行力。您自己也是非常有執行力的。那么在文化產業，是否也將非常強調執行力呢？

王健林：不僅是搞地產的企業需要執行，所有企業都需要執行。美國著名的企業管理大師、GE前CEO杰克·韋爾奇，就曾經說過，最偉大的是執行。做企業管理來講，可以有多種多樣的策略、多種多樣的戰略，但他認為最偉大的是執行，我非常贊成這句話。所以我們從電影產業開始，到體育產業、娛樂產業，年初一定要有計劃，而且計劃要分得非常細，資金計劃、現金流計劃，一定要細化到每一周。我們有一個模塊化系統，里面是計劃工作模塊，一項工作會細分成無數個節點，只要有一個節點沒有完成，模塊化系統就變成黃燈，如果連續出現兩個黃燈，系統就變成紅燈，就會有響應的處罰。有人說搞文化產業，應該是穿著拖鞋、穿著T恤衫，特別是說穿西裝打領帶不適合娛樂業?，F在有一句話很流行，“我不相信偉大的思想會被西裝束縛”，真正的偉大思想在腦袋上，跟領帶有什么關系？

我是特別強調執行的一個人，所以萬達現在創造了全世界唯一的商業案例——每一年要開業幾十個大型的商業中心，還有十幾、二十個酒店，還有其他若干個項目，包括我們自己開設店，包括搞娛樂產業，搞旅游產業，都是說哪一天就是哪一天開業?？雌饋砗芎唵?，實際上是很難做到的。所以我對執行的理解是，它是所有企業、所有行業都應該強調的核心競爭力。如果有人認為搞娛樂產業，搞互聯網產業就可以不強調執行力，那這個人管理學的基本知識不全面。

提問：萬達向管理人員提供10%利潤的激勵制度給我留下深刻印象。我在英國有五家酒店，但我負擔不起用10%的利潤去激勵管理人員。請問這種激勵制度是如何在酒店行業運作的？

王健林：萬達有多少酒店？在中國開業的五星級酒店接近100家，現在海外已經有7家。我們在中國管理的酒店分兩部分，一部分是萬達自營酒店，就是我們自己成立的酒店管理公司管理，還有1/3是委托幾大酒店管理集團來運營，大概接近20個，大家耳熟能詳的全球酒店管理集團。

企業管理順的時候，經濟順的時候還真看不出來，中國一出“八項規定”以后，差異就顯現出來了，外部管理的酒店全部都不能完成經營目標，萬達自己管理的酒店全部完成經營目標。最核心的是靠萬達自己的模塊化管理軟件，我們會把每一天的收入、成本細化到集團總部每一周的報表中，我們要求各公司細化到每一天，每一天知道收入、支出、利潤，到半年完不成目標的，再想完成就來不及了。我們管理酒店行業也是這個道理，就是要把所有的目標分解到每一天、每一周，這樣去管理酒店。單靠獎勵和刺激，利潤就沒上來，你靠什么刺激？所以我覺得酒店管理跟所有的企業管理都一樣，酒店管理無非是稍微難一點，因為它算是一個最大的奢侈品牌，涉及領域多一點，有搞娛樂的、餐飲的、客房的，服務門類多一點，但是管理的道理是一樣的，這是我管理酒店的心得。

提問：健林董事長您好，我來自一家英國企業集團，最近幾年在海外并購方面，萬達發展的非常迅猛。去年秋天，習近平主席訪英之后，中英兩國進入了“黃金年代”。萬達有沒有考慮，和英國優秀的企業建立一種戰略合作關系，進軍除了中國和英國以外，世界上其它國家的新興市場？謝謝。

王健林：你給我提出了一個新的課題，我要先把萬達自己的國際化搞好。去年我跟英國貿易署開了一個會議，想介紹一批愿意到中國發展的企業，到中國市場去發展，因為萬達有平臺。萬達是一個平臺提供商，萬達廣場、萬達度假區并不是我們自己經營的，我們只是管理，自己經營很少一部分，如果你們愿意到中國去發展，我愿意提供平臺，不管是搞服裝業、餐飲業、化妝品業都可以。

一個是我自己投資，第二個是我把英國的企業帶到中國去?，F在你提出第三個課題，希望我們跟英國企業合作開拓全世界市場，這是一個非常偉大的設想，我希望我能落實你提出的目標。

提問：努力和勤奮背后的原動力，是個人的理想，對財富的追求，還是出于社會的責任？謝謝。

王健林：分階段講，初期激勵我不斷奮斗的目標是過得好一點。原來我從政府機關下海，目標很簡單，讓自己活得更好一點。所以我剛去創業的時候，公司員工跟我說，干到1個億咱就退休，當時想幾萬元就了不起了，干到1億元就退休，沒想到這個理想很快就實現了。我發現目標定低了，目標定為把公司發展得更大一點，成為一個知名企業，這個目標就有所修整。

我覺得對萬達來講最重要的一步是1993年走出大連，從一個地方企業向全國性企業轉型，你要知道到全中國發展等于到兩個歐洲去發展，中國的國土面積兩倍于歐洲，人口兩倍于歐洲。在萬達發展的第二個階段，我的目標是要萬達成為一個知名企業。

最近幾年激勵我的目標就不一樣了，那就是我有一個更宏偉的愿景，把萬達做成全球知名品牌，做到一流企業，我不能講具體數字，我們內部定了數字，2020年一定要實現全球前多少名，這個目標還沒有實現，也許這個目標2020年、2019年、2018年實現了，我也可能退休瀟灑去了，也可能說不定再給自己定一個目標。

幾年前公司收入大概100多億的時候，我就跟大家說，這次是說真的，我做到1千億規模一定退休。應該說有兩方面原因:一是，中國國家經濟的快速發展，這個平臺，你不用太勤奮，你跟著坐車，東北話講坐車，就是跟著混，每年還有百分之八、九的增長，努力一下會有百分之十幾、二十幾的增長，我一想我這個目標四五年、五六年就實現了。員工問我還退休嗎？我說現在退休早了一點。現在我們定的目標是國際知名的企業，我們內部定的2020年達到世界第幾名。我到時候退而不休，可能不天天這樣干，可能有另外的事情做。

我自己是分階段設定目標的，人生的目標是分階段的，這是比較現實的。在人生過程當中不斷調整修正自己的坐標體系，這是現實的，而且才能達到。我很多年前成立一個創業基金支持創業青年，三年前萬達剛剛自己獨立成立一個創業基金，每年5000萬，我們做得比較好，連續幾年創業成功率95%以上，當然我們有一個辦法，每一個創業者配兩位指導老師等等方法。有一個年輕創業者找到我，我說這樣吧，本來我們有評審過程，有評審階段，但看到你們這樣三番五次找我，我就破例，不用評審了，我就寫推薦信，直接給你幾百萬創業。你知道這個人跟我說什么？幾百萬哪夠？我說你要多少？他說起碼幾個億，我說你懂不懂幾個億不叫創業了，那叫成功者了。

所以你提出的這個問題很好，人生在過程當中提出現實能達到的目標，能修正的目標。

提問：我是留英學子。王總，您這么繁忙，平時有沒有什么方式給自己預留出一些完全屬于自己的時間？還是說工作本身就可以是一切，這樣沒關系？

王健林：工作不是一切，但是工作是最重要、最主要的，我想給自己預留時間，做不到?。槭裁?？我想休息，公司下邊總有這些“老賴”打電話，現在不是具體做事務，就是會見人。今天說誰來了，不行啊，您得會見一下；明天說您得會見一下，我們就好工作了。老外來了，你見不見？也得給面子，所以我現在的主要任務就是會見、吃飯。

提問：關于企業并購方面的問題想咨詢您，現在全球經濟都不太好的情況下，企業的盈利比較低，作為并購標的會比較便宜，但是前景并不是那么美好。作為上市公司來說，開展這樣的并購，在一開始會拖累財報，萬達怎么平衡估值和不太好的預期？

王健林：其實任何時候都是做生意的好時候，你說哪個時候更便宜？如果只看兩三年，有這種可能性，發現這個是便宜的，那個是貴的。但是如果你把并購看成是長期的，比如十年期，那就無所謂哪個便宜。現在估值低，你買了，將來估值一定高嗎？也不一定。最重要的是剛才講的，并購企業最重要的問題是選準并購對象，選對方向。并購完了，對你的企業是不是能起到進一步支撐的作用，把你的企業做大，或者利用關聯企業的關聯性相互依托，變得更強大，這是我們最重要的思考。

至于估值，買得便宜一點還是貴一點，這是投資家心態，不是企業家心態。

提問：很多人都很關心萬達在英國的戰略是什么？這里值得投資的是什么？如果英國退出歐盟，它的投資吸引力會降低嗎？

王健林：我的判斷是基于我們的推斷，也可能我的判斷不對。首先從歷史上看，英國在歐洲從來沒有獨立。第二，現在經濟全球化，英國很難獨善其身。離開歐洲可以活得更好？現在很難說，不要說退出就更好，有可能退出更壞。第三點更重要，退出來容易，再想進去就難了。英國脫離歐盟，弊肯定是大于利的，當然這是我自己的判斷，這不是政治家的判斷。

至于萬達對英國的定位，我把美國和英國看成世界上最重要的兩個國家。為什么在美國投100億美元？因為美國地大，人多。市場大所以投入大，這是最簡單的道理。英國雖然人口沒那么多，市場沒那么大，但是英國是世界上市場自由度最高的國度。美國也號稱自由國家，但是對于企業的投資，商務部、投資委員會都要審批，還有一條，50年內可以隨時取締你的組織，其它國家的規定更多。英國是自由度最高的，而且英國的法治等各方面都非常自由，服務行業的細致程度也令人贊嘆。萬達非常愿意把英國作為整個歐洲的中心看待。

一旦這個項目落地，我們可能考慮把整個歐洲的總部放在英國。我們這里的酒店開業可能會增加3千個就業崗位。我們正在談一個項目，整個項目能提供1萬個就業崗位，包括娛樂業等綜合項目。這可以看出我們對英國的重視。

另外，我的小孩也曾在英國（上學）。

提問：現在對于中國的擔憂很多。您覺得目前中國面臨的最大的風險是什么？需要什么樣的改革舉措來推進經濟前行呢？

王健林：現在中國面臨的最大的挑戰是經濟結構轉型，因為中國的經濟靠三個方面支撐，過去占比最大的是投資，第二是出口，第三才是消費。但是現在出口沒有以前那么順利，整個全球經濟，包括歐洲到現在也不是太好，出口沒那么好了。至于投資，現在能投的地方都投得差不多了，再找新的投資機會，得到很好回報的機會也不多了。

現在不管是主動還是被動，經濟必須進行結構轉型。在經濟結構轉型的過程中，發展會放緩，嚴重一點可能造成就業困難。所以對中國來講，最大的挑戰就是產業結構的轉型，而且轉型是必須要做的，不得不做的，即便不愿意做都必須做的。在被動的情況下轉型會困難很多，所以現在經濟增長呈現持續放緩的趨勢。

但是，在經濟結構調整當中也有好的機會。中國老祖宗發明的漢語言是非常精準的，“危機”，出現危機，并不只是出現危險，有“危”也有“機”。這是辯證法，老子的辯證思想。這是一個很好的詞。

我舉個例子，比如工業制造業，出口有困難，但是服務業、娛樂業、旅游業取得巨大發展，去年中國出口旅游增長20%，在海外花了好多錢，上萬億，可能還不止這個數字。所以對于中國轉型，只要找準了方向，針對內需，特別是在內需當中的娛樂產業、體育產業、旅游產業，機會是比較大的。

提問：過去30年，很多中國的創新來自基層官員，他們樂于創新。但是反腐行動讓很多基層官員不敢創新了，但是我們不應該需要大膽創新來推動社會進步嗎？

王健林：這兩者沒有關聯。我覺得應該講創新，不應該是創業，叫創新更好一點，其實不發展可能更有問題?，F在中國經濟出現增長放緩，或者說地方官員有一些不作為的現象，制度的根源在于制度設計上還有缺陷，調動積極性的部分和反腐敗結合方面，還需要再進行進一步的深化。但是不能認為因為反腐敗，官員就不作為了，他就不干活了，這個說法不對?，F在，至少對我們搞企業的人來說，減少了很多麻煩，特別是對于私營企業，可能國有企業沒有這個感覺，我們私營企業覺得很好，省去很多麻煩，“吃拿卡要”省多了。

提問：王總，您好！謝謝您今天在這邊給我們的講話，我覺得真是聽您一席話，勝讀十年書。我本來想問一些宏觀的問題，在剛才的問答環節中得到了答案。我相信我問的問題能代表在場的各位。您剛才說萬達在美國有18000名員工，在英國有2600名員工，您在英國馬上要開一個可以招1萬名員工的項目，我們在場的人有什么能為萬達效力的？作為英語很好的華人，我們很榮幸成為萬達全球領先的中國企業，貢獻我們綿薄的力量。

王健林：你是愿意到中國去服務，還是在英國服務？

提問：比較傾向于在英國。

王健林：我剛才講的，我們正在探討這個大項目能否在英國落地。其實這個項目我們兩年多前就已經提出來了，由于種種原因，現在英國走在后面了。這個星期我有兩天會到另外一個國家去，爭取一個大項目落地，很遺憾英國沒有成為這個大項目的落地首選國，本來英國可以，但是我們不是第一，我們可以成為更好的。這個項目哪怕成為第二、第三，如果一兩年內能落地，起碼能解決超過1萬人的就業。你英語講那么好，肯定優先錄取你，別以為我忽悠你，我們有直播。在牛津大學提問過的誰誰誰，我一定錄取你了。

主持人：非常感謝王總的答案，我會記住這句話的。

王健林：我再加一句話，凡是以后牛津畢業的就優先。

主持人：我代表在座的各位感謝王總！

提問：謝謝王總！我是商學院的，我想問一下，您知道在80年代、90年代中國起來了很多創業家，成為中國民營企業的英雄，但是到2012年以后，中國經濟出現變化，我們的環境跟您當年不一樣，請問您給我們想創業的人有什么指引和建議？

王健林：其實現在的創業環境比我們那時候好多了，我創業注冊資金50萬塊錢，是跟人家借的，你們知道多高的利息嗎？25%的年息，五年還本，還清?，F在有不少的創業，我個人每年還支持著100個創業項目。支持青年創業的人是很多的，關鍵是你怎么找到資金，最重要的一點就是要做好一個能吸引資金的商業計劃書，說白了就是你的計劃要可行，說得不好聽的話，你得會忽悠，你得說得對，讓別人一聽就覺得靠譜。有些青年創業說的數很大，我要做行業第一，要做世界第一，別人一聽就不敢給你投資了。你腳踏實地做什么呢？其實不完全取決于做什么，傳統產業照樣有大量的機會，之所以叫傳統產業，就是長壽、生命力強，才叫傳統產業，創新企業增值高、盈利快，死得也快，這是一樣的道理。

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