2015 年上半年，“業(yè)主利潤 2.9 億元”“完 成上半年計劃 148%”，這一亮眼的成績單， 讓酒店管理公司在半年會上得到董事長的表 揚。這是莫大的鼓舞，更是鞭策。

民間有言稱，“錢是掙出來的，不是省出 來的”，萬達(dá)酒店管理公司家大業(yè)大，錢要掙 也要省。針對自營酒店業(yè)主利潤率較低的難題， 我們從 2014 年下半年開始 , 研討制訂出成本

管控方案，從 2015 年開始實施，在人工成本、 能耗成本和營運成本三個方面加強管控，有 這“三駕馬車”的保駕護(hù)航，并增加相應(yīng)考 核機制，在省的同時也把錢掙了。

人工成本管控：精確調(diào)研　嚴(yán)格落實

為了降低人工成本占比，提高業(yè)主利潤 率，我們相繼出臺人工成本管控措施，具體措施包括：分析與制定人工成本占比目標(biāo)、優(yōu) 化編制、優(yōu)化崗位配置、定崗定薪、優(yōu)化人工 成本建議、建立系統(tǒng)的監(jiān)督考核等等。

在對自營酒店與同檔次、同規(guī)模的委管酒 店人工成本占比進(jìn)行了對比分析后，我們參照 委管酒店的開業(yè)年限、收入規(guī)模制定出自營酒 店人工成本占比目標(biāo)，后又針對品牌、城市類 別細(xì)分人工成本占比目標(biāo)。同時，為了有效降 低人工成本絕對值，制定出行而有效的管控措 施。根據(jù)酒店品牌、城市類別、出租率核定人 房比標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)酒店收入規(guī)模：合并崗位、一 人多崗靈活調(diào)整；根據(jù)單店收入規(guī)模、品牌標(biāo) 準(zhǔn)及城市級別，核定營運期管理崗位薪酬。另 一方面，公司從人工成本組成項目、細(xì)分級別 等多維度管控人工成本。

有了改革措施，監(jiān)督考核便是確保落實的 關(guān)鍵。酒管總部人力資源部每周四根據(jù)市場銷 售部收入預(yù)測數(shù)據(jù)，預(yù)測當(dāng)月及次月人工成本 是否達(dá)標(biāo)，針對預(yù)測未完成目標(biāo)的酒店重點督 辦；對于不達(dá)標(biāo)酒店，總部有系列整頓改正措 施：包括進(jìn)京述職、總部相關(guān)總監(jiān)駐場、更換 總經(jīng)理或部門負(fù)責(zé)人等。

經(jīng)過上半年自營酒店嚴(yán)格執(zhí)行管控措 施，2015年上半年人工成本與預(yù)算相比節(jié) 約 4017 萬元，人工成本占比與預(yù)算相比減少 6.5%，人工成本為業(yè)主利潤貢獻(xiàn)額6889萬 元。2015 年與 2014 年上半年 20 家自營酒店 同期對比減少 3678 萬元，人工成本占比減少 10.07%。

運營成本管控：成本收入　嚴(yán)格掛鉤

為有效地加強運營成本管控，提高利潤率， 酒管總部營運部相繼出臺了一系列營運費用管 控指導(dǎo)原則，主要包括：酒店車輛使用費用指 導(dǎo)原則、酒店鮮花和綠植成本費用管控指導(dǎo)原 則、外墻清洗管控指導(dǎo)原則、外包勞務(wù)工費用 指導(dǎo)原則等。

通過下發(fā)上述營運成本費用管控指導(dǎo)原 則，酒店房務(wù)費用控制效果顯著。其中，外包 勞務(wù)工費用指導(dǎo)原則明確：酒店客房勞務(wù)外包 要以房間數(shù)量為計費單位而不再采用按時間計 費的方法，這樣做不但明顯提高了外包勞務(wù)的工作效率，更有效節(jié)省了外包費用。

營運部經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)：酒店鮮花和綠植 由于酒店地理位置和所處區(qū)域的不同價格也 大不相同，但為了執(zhí)行酒店品牌標(biāo)準(zhǔn)，很多 酒店不得不投入相當(dāng)?shù)某杀静少彿掀放茦?biāo) 準(zhǔn)的鮮花和綠植，營運部根據(jù)這種情況，制 定了與酒店客房收入嚴(yán)格掛鉤的鮮花綠植的 費用標(biāo)準(zhǔn)，明確了鮮花和綠植費用不得超過年 度客房總收入的 0.25% 加鮮花收入的 50%， 這種成本與收入嚴(yán)格掛鉤的費用指導(dǎo)原則使 得酒店有了實現(xiàn)利潤目標(biāo)的更大可能。

能源費用管控：管理節(jié)能　技術(shù)節(jié)能

能源費用支出是酒店日常運營第三大成 本支出。公司領(lǐng)導(dǎo)十分重視，要求落實精細(xì) 化管理并支持創(chuàng)新，總部由技術(shù)支持部負(fù)責(zé)， 通過年初制定能耗預(yù)算、過程每月分析督導(dǎo)， 建立能源管理體系標(biāo)準(zhǔn)，不斷強化現(xiàn)場檢查， 要求各酒店減少浪費，提高能效。

通過這些措施，萬達(dá)集團持有的各品牌 酒店2015年上半年能耗比2014年上半年同 比降低 5.8%，節(jié)約費用 1184 萬元。

萬達(dá)酒店運營能效持續(xù)提高，管理的核 心有兩個，一是管理節(jié)能，一是技術(shù)節(jié)能。

在管理節(jié)能方面，萬達(dá)酒店管理公司做 了大量管理創(chuàng)新，特別是參照國際標(biāo)準(zhǔn)、結(jié) 合酒店行業(yè)用能特點編制并實施《萬達(dá)酒店 能源管理體系標(biāo)準(zhǔn)》，有效指導(dǎo)酒店清晰節(jié) 能路線和明確管理要點。同時，建立了優(yōu)秀 節(jié)能案例庫，建立能耗控制限額，根據(jù)收入 規(guī)模確定逐年節(jié)能目標(biāo)、強化對地方酒店的 業(yè)務(wù)培訓(xùn)、指導(dǎo)與檢查等，通過管理創(chuàng)新和 精細(xì)化管理，有的放矢，管理提升了能效， 改進(jìn)了服務(wù)品質(zhì)。

在技術(shù)節(jié)能方面，主要強調(diào)不斷豐富綠 色酒店工程設(shè)計、完善工程設(shè)施建設(shè)與調(diào)試 水平，建立最佳用能操作手冊，提高機電設(shè) 備站房運轉(zhuǎn)效率，提高運營操作理論與實踐 操作水平。重點支持節(jié)能光源更換、制冷站 智能群控系統(tǒng)改造、空氣源熱泵熱回收等技 術(shù)升級改造，主導(dǎo)開發(fā)萬達(dá)酒店工程管理軟 件和能源管理軟件。