2016，時間勾勒出新的年輪。董事長講話高屋建瓴，已經(jīng)指明了前進方向。從宏圖偉略到謀篇布局再到精耕細作,萬達已經(jīng)邁入因時而動、奮發(fā)有為的新征程，我們有決心、有能力、有信心。
本期再次節(jié)選部分同仁的學(xué)習體會，與大家分享。
★商業(yè)地產(chǎn)副總裁 呂正韜
萬達將2016年房地產(chǎn)銷售收入目標降低40%，在我看來，這并非業(yè)界所言的脫離房地產(chǎn)，未來10年，萬達要開發(fā)運營1000座萬達廣場，而對文化、金融等新業(yè)務(wù)而言，房地產(chǎn)仍然是重要依托。所謂輕資產(chǎn)，即萬達廣場的設(shè)計、建造、招商、營運、信息系統(tǒng)、電子商務(wù)都是萬達做，使用萬達品牌，但投資全部由別人出，資產(chǎn)歸投資者，萬達與投資方從凈租金收益中分成。這種變化，擺脫了過去萬達以銷售萬達廣場配套住宅和部分商業(yè)反哺持有型物業(yè)的重資產(chǎn)運營。
在新模式下，無論房價變化還是市場周期，對這種發(fā)展模式影響都不大。萬達的目標變得更為簡單，即提高萬達廣場的投資收益。萬達轉(zhuǎn)型，需要房地產(chǎn)主業(yè)平穩(wěn)過渡。尤其是文化、金融等新業(yè)務(wù)，無論業(yè)務(wù)維度還是領(lǐng)軍人才，都與房地產(chǎn)所在的萬達商業(yè)休戚相關(guān)。萬達中區(qū)項目系統(tǒng)也將在這個過程中，處理好新舊業(yè)務(wù)關(guān)系，重新梳理組織架構(gòu)，積極適應(yīng)新的戰(zhàn)略目標。
★商業(yè)地產(chǎn)副總裁 賴建燕
“萬達BIM總發(fā)包管理模式”是對萬達十五年商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理模式制度化、標準化、信息化以及工程總包管理的總結(jié)性提升。萬達BIM總發(fā)包管理模式為全球首創(chuàng)的項目規(guī)模化開發(fā)智能化管理的模式，將建筑業(yè)管理提升至制造業(yè)精細化高度。通過萬達筑云平臺系統(tǒng)，可進行從設(shè)計、開發(fā)、建造到運維多方協(xié)同的全生命期、全產(chǎn)業(yè)鏈一體化管控，具有前置性、精量化、大數(shù)據(jù)的核心特點。
自2012年8月，萬達商業(yè)地產(chǎn)即要求所有的重點項目進行BIM設(shè)計，在2015年6月成立了“萬達BIM研發(fā)小組”，一次性投入2億元牽頭進行“BIM總發(fā)包管理模式”專項研發(fā)。2016年，我會從本職工作角度出發(fā)，嚴格按年度研發(fā)計劃把BIM工作保質(zhì)完成，用科技手段不斷提升企業(yè)管理，帶領(lǐng)商業(yè)規(guī)劃系統(tǒng)為企業(yè)做出更多貢獻。
★文化集團副總裁 王壽慶
一、旅游產(chǎn)業(yè)鏈初步形成。目前已開業(yè)長白山國際度假區(qū)、武漢中央文化區(qū)、西雙版納國際度假區(qū)三個旅游項目，未來還將以每年2～3個新項目開業(yè)的速度遞增。萬達旅業(yè)也已并購十多個旅行社，為萬達旅游項目客源輸送提供有力保障；同時收購了同程旅游，有成熟的線上平臺。有了旅游目的地，目的地有自有酒店，有了線下游客渠道和線上平臺，將來可能還會進入航空領(lǐng)域，這就打通了整個旅游產(chǎn)業(yè)鏈，旅游板塊的爆發(fā)只是時間問題。
二、旅游板塊厚積薄發(fā)。要做大做強旅游板塊，一定得耐得住時間的歷練。包括迪士尼在內(nèi)，國際上前10位的主題樂園都經(jīng)歷了5～10年才盈利。萬達長白山項目只用了4年就實現(xiàn)了盈利，過程雖然很痛苦，但值得。西雙版納雖然地理位置交通還不太理想，但2018年昆泰高鐵就將通車，高鐵車站距度假區(qū)只有兩三公里，屆時西雙版納項目想不火爆都難。
三、傳統(tǒng)與創(chuàng)新并存。隨著萬達國際度假區(qū)模式建立，利用飛凡網(wǎng)絡(luò)平臺可以獲取數(shù)以億計消費者的消費數(shù)據(jù)，通過多種經(jīng)營，可以在餐飲、商品等二次消費上獲得更大的收入。游客渠道除了傳統(tǒng)的旅行社，大客戶、OTA平臺所占的份額也在逐年增加，年輕人更多，黏性更大，消費能力更強，品牌傳播力也更強。
四、做好新項目開業(yè)籌備。2016年即將開業(yè)的南昌、合肥項目全通高鐵，而且都是交通樞紐，主題樂園和演藝項目的創(chuàng)新更超過西雙版納，我們將培養(yǎng)一批優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，為后面無錫和廣州項目全面超越迪士尼打好基礎(chǔ)。
★文化集團副總裁兼萬達院線總裁 曾茂軍
2016年，院線的目標是通過產(chǎn)業(yè)布局和資源整合，全面實現(xiàn)轉(zhuǎn)型和跨越。未來院線的發(fā)展戰(zhàn)略和創(chuàng)新點主要有以下兩個方面：
1.做好產(chǎn)業(yè)鏈布局，打造“會員+”電影生態(tài)圈。董事長在講話中指出，2016年衡量轉(zhuǎn)型是否成功一個指標就是“集團服務(wù)業(yè)收入、凈利占比過半”。對萬達院線來說，轉(zhuǎn)型重要著手點將是提升非票房收入。等到票房收入降到50%以下，就意味著萬達院線的轉(zhuǎn)型成功。
為此，院線2015年首次提出了“會員+”發(fā)展戰(zhàn)略。依托我們超過5000萬的優(yōu)質(zhì)會員和強勢線下渠道，我們將繼續(xù)開展跨行業(yè)的整合營銷，圍繞“看電影”打造一個全方位的生活服務(wù)平臺，進而實現(xiàn)院線從一個放映終端到生態(tài)型公司的轉(zhuǎn)型。
2.深耕用戶體驗，創(chuàng)新場景消費。院線2016年的重中之重就是用戶體驗，新技術(shù)的創(chuàng)新和應(yīng)用將為我們提供有力支撐。通過建立在大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的用戶洞察，我們將圍繞消費者的人群屬性、消費習慣、行為偏好等維度，打造前所不同的消費場景，為用戶提供更多互動、娛樂、體驗。
★文化集團副總裁兼主題娛樂公司總經(jīng)理 沈嘉穎
一、傳統(tǒng)公園的盈利模式必須創(chuàng)新。傳統(tǒng)的主題公園收入80%以上來自門票，一旦客流不足就會直接影響營收。因此必須要調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，除了門票外，娛樂、餐飲、購物等二次消費應(yīng)占大頭，門票收入降低到20%至30%。同時通過出售具備知識產(chǎn)權(quán)特點的旅游紀念品獲得二次盈利，并借助其擴大品牌影響力。
二、游玩和觀賞體驗方式必須創(chuàng)新。主題公園、秀場、滑雪場等業(yè)態(tài)要在理念上創(chuàng)新，對有形產(chǎn)品和延伸產(chǎn)品進行理念性創(chuàng)新；休閑娛樂與購物相結(jié)合，發(fā)展具有特色的園內(nèi)小商品等。隨著萬達APP產(chǎn)品的開發(fā)，游客在主題樂園游玩時可以通過手機提前預(yù)訂停車位，還可以通過手機對指定游樂設(shè)備排隊，節(jié)約出時間去購物或就餐，一方面避免冗長排隊降低體驗滿意度，一方面還為二次消費創(chuàng)造了更多機會。
三、營銷推廣模式必須創(chuàng)新。隨著旅游控股公司的成立，主題娛樂必須擺脫單打獨斗找客源的做法，通過已經(jīng)形成的“旅游目的地+自有酒店+線下渠道+線上平臺”這一產(chǎn)業(yè)鏈，配合新媒體，結(jié)合飛凡網(wǎng)絡(luò)平臺，第一時間推送產(chǎn)品和市場信息。
四、人才管理模式必須創(chuàng)新。到2020年，主題娛樂將管理50多個不同業(yè)態(tài)的自有公園和秀場，也可以輸出管理去經(jīng)營其他國內(nèi)乃至國際項目，因此要建立一整套人才管理體系，培養(yǎng)各類技術(shù)和管理人才。
★文化集團副總裁兼萬達旅業(yè)總經(jīng)理 莫躍明
2015年的中國經(jīng)濟，除了經(jīng)濟下行引發(fā)的哀鴻遍野，就是市場上各種新模式的鼓瑟吹笙。企業(yè)靠什么？不是靠模式，而是靠管理。董事長為我們指出了市場競爭中的核心所在。
那么，管理靠什么？我們認為，管理最核心的是能力。這種能力并非簡單的運營管理能力，而是在復(fù)雜的市場競爭下，將新思維、新模式真正落地的能力。比如，商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)模式后的運作能力；比如，金融集團開發(fā)網(wǎng)絡(luò)金融新業(yè)務(wù)的經(jīng)營能力；比如，體育控股將世界領(lǐng)先賽事落地中國后的操盤能力……而對萬達旅業(yè)而言，就是如何整合好線上線下旅游資源、打造出具有市場壁壘的產(chǎn)品和服務(wù)的能力。
“舉世皆濁我獨清，眾人皆醉我獨醒”，在經(jīng)濟的亂局之中，我們需要這種洞悉的力量，在紛繁復(fù)雜的企業(yè)道路中找到最核心的重點，將其明確為企業(yè)發(fā)展的定海神針。這樣，不論外部環(huán)境怎樣變化，我們始終能抓住重點，練好內(nèi)功，確保業(yè)務(wù)的競爭力。
實踐終歸比規(guī)劃難，打拼的道路一定會荊棘密布。不過，萬達人從不畏懼，如果困難足夠多，那么萬達人的勇氣和智慧也一定比困難更多。
★商業(yè)地產(chǎn)副總裁兼商管公司常務(wù)副總裁 陳德力
面對日益變化的市場環(huán)境及消費趨勢，我們首先確保完成集團的各項考核指標，并不斷探索及總結(jié)輕資產(chǎn)模式的推進經(jīng)驗，配合產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型及收入結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。
實施精細化管理，繼續(xù)推進營運體系標準規(guī)范建設(shè)。在2015年制度編寫基礎(chǔ)之上，提升營運團隊專業(yè)能力，加強營運中心標準化管理，2016年計劃編寫18項制度規(guī)范。
實施分類管理，建立萬達廣場營銷企劃活動案例庫。制定不同類別萬達廣場全年的招商調(diào)整思路、營運現(xiàn)場管理標準、多種經(jīng)營管理要求等。同時，整合歷年萬達廣場所有優(yōu)秀的營銷企劃活動案例，不同類萬達廣場可以按要求在案例庫中菜單式地進行活動組合。
創(chuàng)新經(jīng)營，積極推行體驗消費的“互聯(lián)網(wǎng)+”。預(yù)計在2016年實現(xiàn)以下解決方案：餐飲外賣解決方案、智能柜快遞解決方案、迷你倉解決方案、互聯(lián)網(wǎng)洗衣解決方案、萬達車站解決方案、智能試衣鏡、試衣間標準化、背景音樂云解決方案、萬創(chuàng)空間解決方案、萬達手藝人+眾創(chuàng)空間等。
加強團隊培訓(xùn)，保證大規(guī)模梯隊人才需求，組織全體營運中心同事學(xué)習董事長講話精神，讓所有的團隊成員對集團戰(zhàn)略與規(guī)劃有充分的認識和理解。
★信息管理中心總經(jīng)理（副總裁級） 朱戰(zhàn)備
萬達現(xiàn)階段的戰(zhàn)略意圖是建立全產(chǎn)業(yè)鏈高度融合互聯(lián)網(wǎng)化的商業(yè)生態(tài)圈。這個過程中，IT互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將越來越深入地參與企業(yè)變革。因此，萬達信息化團隊面臨的第一要務(wù)是整體技術(shù)和能力的提升，以助力萬達提升商業(yè)智能。
經(jīng)過近幾年的建設(shè)，萬達信息系統(tǒng)架構(gòu)已達到世界領(lǐng)先水平，信息化率接近90%。為適應(yīng)變革發(fā)展，我們將一方面對現(xiàn)有信息系統(tǒng)進行優(yōu)化完善，積極推動線下信息系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)化和移動化，打通線上線下應(yīng)用。同時，迅速完成萬達云平臺建設(shè)，為網(wǎng)絡(luò)金融以及更多垂直業(yè)態(tài)的快速發(fā)展提供云計算支持。
我們將按照董事長的整體工作思路和方針，更好地通過信息化手段助力業(yè)態(tài)的快速發(fā)展。特別是在輕資產(chǎn)、BIM管理系統(tǒng)、文化旅游、網(wǎng)絡(luò)金融等新的管理模式和新的產(chǎn)業(yè)板塊上，提供從管控到業(yè)務(wù)再到互聯(lián)網(wǎng)運營的全面IT支持。
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